一个企业最难的就是人的问题，人的问题是头等大事：一是找不到合适的人；二是留不住合适的人。所以用人的关键就是怎样用人，用什么样的人，如何把人用好，这是每一个CEO或每一个主管经常在考虑的问题。
人才战略是企业发展战略中非常重要的内容。企业发展战略、企业人才战略和企业信息化战略三者密不可分。或者说企业发展战略包括了企业的营销战略、市场战略、研发与产品战略、企业人才战略、企业信息化战略、企业风险控制战略等方面的内容。企业人才战略概括地讲就是善于用人、用对人、用好人、留住人、培养人。而要达到这几点依靠的就是用人机制。
用对人固然重要，但是我们也不能非人性化用人，或者说要求他们奉献的多而激励的少。或者用能者多劳、老黄牛精神来从精神上“盘剥”他们。越是有才能的人越追求生活质量，合格的管理者必须把员工的本职范畴、责任及考核界定清楚。能者多劳的本质就是懒人对能人的剥削。
我们讲用对人、留住人其实也就是说不要把不合适的人放在某个岗位上，不要以为低成本的人用好用不好无所谓，其实，在某种程度上成本更高！
我们做企业不认为学历越高就是人才。学历是其自身知识结构和教育背景的一个写实。企业每个岗位更看重的是其能力。
企业的用人机制，实际上是企业管理中非常核心的环节，我们讲管理制度化，制度成果化，成果知识化，知识产业化，其实是企业管理的内核所在。我们将人才按大的方向划分为三类：第一类新员工，从社会招聘的也好和学校招聘也好，我们把这个作为蓄水池，为将来后备人做准备，还有两个水池，一个是职业训练，第二个蓄水池就是干部行政训练。
一个企业的辉煌和成功，与企业高层管理团队的杰出领导才能息息相关。随着经济全球化步伐的加快，市场环境更趋完善，竞争也更加激烈与复杂。无论从经济发展的宏观角度还是微观角度看，职业经理人队伍越来越体现出其重要的作用。针对职业经理人的薪酬激励机制才能选好人并把人才留住，发挥其潜在的管理才能。
职业经理人的薪酬激励主要包括两种方式：
一是当期业绩奖励。对于当期业绩激励主要体现在基本的工资和年度佣金上。这一奖励的制定依据就是参考上一年度经营业绩以及企业当期或者年度目标完成后，或者为完成这一年度企业业绩支付给企业经营团队的一个薪酬基数。通常做法有两种：基本月薪+年度佣金+福利；年薪+佣金+福利。评价指标主要是依据当期利润增长率、投资回报、市场份额等会计指标来评价。
二是长期业绩奖励。长期业绩奖励主要是指通过与企业股票值或者资产增值挂钩的一种激励方式。让企业管理者分享企业增值的好处，并通过降低决策风险，鼓励经营团队积极进取。
近期激励机制解决了企业当期的业绩回报问题，但是绝对不利于企业有效的控制战略风险，我们知道有些运营决策当期未必就能够回报，但是一些关系到长远发展战略的投资，都会体现在当期的成本投入上，如果没有长远的激励机制，这对职业经理人是不公平的，当然这种机制的建立也避免了企业经营团队只顾当期效益而不注重长远发展战略的功利性经营决策，可以有效地控制和降低投资风险。
对于企业员工的激励机制：
建立有效的激励机制最重要的是要明确建立人力资源激励机制的作用。这主要是有助于吸引人才；有助于实现组织目标；有助于提高工作效率与业绩；有利于下属员工的素质提高。建立有效的激励机制的原则是，目标结合原则；按需激励原则；公平公正原则；全面调动原则。还要考虑下属的应激态度和激励成本。
建立有效的人力资源激励机制要有一套科学的方法。主要包括：目标激励，这方面要注意组织目标与个人目标的结合。现象激励、荣誉激励、兴趣激励、参与激励和感情激励。 香港天马集团国际有限公司将逐步实现与国际接轨，实行国际化经营，这将承担比国内经营更大的风险和成本压力，需要从人员、组织结构等方面做必要的准备，特别是要储备大批适应国际化运营要求的复合型人才。
上述复合型人才既需要借助内部培训方式产生，也可以通过猎头招聘的方式吸引外部优秀人才。在人才规划上，“天马”希望凭借多元化人才结构，配合公司海外拓展战略的实施。相信在未来一段时间，将引进有海外经验的高管或员工。 |
